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长轮询概述
1995年，网景通信聘请BrendanEich在网景Navigator中实现脚本编写能力，在十天的时间里，JavaScript语言诞生了。与现代JavaScript相比，它作为一种语言的能力最初非常有限，它与浏览器的文档对象模型（DOM）交互的能力很有限。JavaScript主要用于提供有限的增强以丰富文档使用功能。例如，浏览器内表单验证和在现有文档中轻量插入动态HTML。
随着浏览器大战的升温，微软的InternetExplorer达到了第4版甚至更高版本，对最强大特性集的争夺导致微软引入了最终成为XMLHttpRequest的东西。十多年来，所有浏览器都普遍支持这一功能。
长轮询实际上是原始轮询技术的一种更有效的形式，向服务器发出重复请求会浪费资源，因为必须建立每个新的传入连接，必须解析HTTP头，必须执行对新数据的查询，并且必须生成和交付响应（通常不提供新数据）。然后必须关闭连接并清除所有资源，而不必为每个客户端多次重复这个过程直到新数据对于一个给定的客户端可用。长轮询是一种技术，其中服务器选择尽可能长时间地保持客户端的连接打开，仅在数据变为可用后才传递响应可用或达到超时阈值。
长轮询优点长轮询是在XMLHttpRequest的后面实现的，XMLHttpRequest几乎得到了设备的普遍支持，因此通常不需要支持进一步的后备层。但是，在必须处理异常的情况下，或者可以查询服务器以获取新数据但不支持长轮询（更不用说其他更现代的技术标准）的情况下，基本轮询有时仍然具有有限的用途，并且可以使用XMLHttpRequest或通过简单的HTML脚本标签通过JSONP。
长轮询缺点长轮询在服务器上要密集得多。可靠的消息排序可能是长轮询的一个问题，因为来自同一客户端的多个HTTP请求可能同时进行。例如，如果客户端打开两个浏览器选项卡使用相同的服务器资源，并且客户端应用程序将数据持久化到本地存储（如localStorage或IndexedDb），则没有内置保证不会重复数据写了不止一次。
根据服务器的实现，一个客户端实例对消息接收的确认也可能导致另一个客户端实例根本没有收到预期的消息，因为服务器可能错误地认为客户端已经收到了它预期的数据。
开源解决方案大多数库都不会独立于其他传输来实现长轮询，因为一般来说，长轮询通常伴随着其他传输策略，作为后备或当长轮询不起作用时将这些传输作为后备。在2018年及以后，独立的长轮询库尤其不常见，因为面对对更现代的替代方案的广泛支持，这种技术正迅速失去相关性。下面是几种不同语言的长轮询开源库：
go：golongpoll
PHP：php-long-polling
Node.js：Pollymer
Python：simpleCOMETserver
WebSocket概述大约在2008年年中，开发人员MichaelCarter和IanHickson尤其敏锐地感受到了在实现任何真正强大的东西时使用Comet的痛苦和局限性。通过在IRC和W3C邮件列表上的合作，他们制定了一项计划，为网络上的现代实时双向通信引入新标准，因此创造了WebSocket这个名称。
这个想法进入了W3CHTML草案标准，不久之后，MichaelCarter写了一篇文章，将Comet社区介绍给WebSockets。2010年，GoogleChrome4是第一个全面支持WebSockets的浏览器，其他浏览器供应商在接下来的几年里也纷纷效仿。2011年，RFC6455（WebSocket协议）发布到IETF网站。
简而言之，WebSockets是一个建立在设备TCP/IP堆栈之上的薄传输层。其目的是为Web应用程序开发人员提供本质上尽可能接近原始的TCP通信层，同时添加一些抽象以消除某些可能存在的与Web工作方式有关的摩擦。它们还迎合了这样一个事实，即网络具有额外的安全考虑因素，必须考虑这些因素以保护消费者和服务提供商。
WebSocket优点WebSocket是一种事件驱动的协议，这意味着可以将其用于真正的实时通信。与HTTP不同（必须不断地请求更新），而使用WebSockets，更新在可用时就会立即发送。
WebSockets保持单个持久连接打开，同时消除基于HTTP请求/响应的方法出现的延迟问题。
WebSockets通常不使用XMLHttpRequest，因此，每次需要从服务器获取更多信息时，都不会发送标头。这反过来又减少了发送到服务器的数据负载。
WebSocket缺点当连接终止时，WebSockets不会自动恢复，这是应用开发中需要自己实现的机制，也是存在许多客户端开源库的原因之一。
早于2011年的浏览器无法支持WebSocket连接，这个现在可以忽略不计。
开源解决方案在之前的文章中有很详细的介绍，如有兴趣可以参阅《深入学习WebSockets概念和实践》。
为什么WebSocket协议是更好的选择通常，WebSockets将是更好的选择。
长轮询在服务器上占用的资源要多得多，而WebSockets在服务器上的占用空间非常小。长轮询还需要在服务器和设备之间进行多次跳跃。并且这些网关通常对允许典型连接保持打开状态的时间有不同的看法。如果它保持打开时间太长，某些东西可能会杀死它，甚至在它正在做一些重要的事情时也是如此。
为什么你应该使用WebSockets构建：
全双工异步消息传递，换句话说，客户端和服务器都可以独立地相互传输消息。
WebSockets无需任何重新配置即可通过大多数防火墙。
良好的安全模型（基于来源的安全模型）。
作者：天行无忌供应商管理包含哪些
发展历史
（1）大型主机阶段
20世纪40-50年代，是第一代电子管计算机。经历了电子管数字计算机、晶体管数字计算机、集成电路数字计算机和大规模集成电路数字计算机的发展历程，计算机技术逐渐走向成熟。；
（2）小型计算机阶段
20世纪60-70年代，是对大型主机进行的第一次“缩小化”，可以满足中小企业事业单位的信息处理要求，成本较低，价格可被接受；
（3）微型计算机阶段
20世纪70-80年代，是对大型主机进行的第二次“缩小化”，1976年美国苹果公司成立，1977年就推出了AppleII计算机，大获成功。1981年IBM推出IBM-PC，此后它经历了若干代的演进，占领了个人计算机市场，使得个人计算机得到了很大的普及；
（4）客户机/服务器
即C/S阶段。随着1964年IBM与美国航空公司建立了第一个全球联机订票系统，把美国当时2000多个订票的终端用电话线连接在了一起，标志着计算机进入了客户机/服务器阶段，这种模式至今仍在大量使用。在客户机/服务器网络中，服务器是网络的核心，而客户机是网络的基础，客户机依靠服务器获得所需要的网络资源，而服务器为客户机提供网络必须的资源。C/S结构的优点是能充分发挥客户端PC的处理能力，很多工作可以在客户端处理后再提交给服务器，大大减轻了服务器的压力；
（5）Internet阶段
也称互联网、因特网、网际网阶段。互联网即广域网、局域网及单机按照一定的通讯协议组成的国际计算机网络。互联网始于1969年，是在ARPA（美国国防部研究计划署）制定的协定下将美国西南部的大学（UCLA（加利福尼亚大学洛杉矶分校）、Stanford Research Institute（史坦福大学研究学院）、UCSB（加利福尼亚大学）和University of Utah（犹他州大学)）的四台主要的计算机连接起来。此后经历了文本到，到现在语音、视频等阶段，宽带越来越快，功能越来越强。互联网的特征是：全球性、海量性、匿名性、交互性、成长性、扁平性、即时性、多媒体性、成瘾性、喧哗性。互联网的意义不应低估。它是人类迈向地球村坚实的一步；
（6）云计算时代
从2008年起，云计算（Cloud Computing）概念逐渐流行起来，它正在成为一个通俗和大众化（Popular）的词语。云计算被视为“革命性的计算模型”，因为它使得超级计算能力通过互联网自由流通成为了可能。企业与个人用户无需再投入昂贵的硬件购置成本，只需要通过互联网来购买租赁计算力，用户只用为自己需要的功能付钱，同时消除传统软件在硬件，软件，专业技能方面的花费。云计算让用户脱离技术与部署上的复杂性而获得应用。云计算囊括了开发、架构、负载平衡和商业模式等，是软件业的未来模式。它基于Web的服务，也是以互联网为中心。
转载以下资料供参考
供应商管理七大体系
供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标
（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标
（Cost）
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率
（On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标
（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标
(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理
(Asset）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程
（People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
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